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Maßnahmen in der Wirtschaftskrise

Die aktuelle Wirtschaftskrise, in Zusammenhang mit der COVID-19 Pandemie, ist eine Absatz- und Umsatzkrise, aber keine Kostenkrise. Daher lassen sich einige von der Wirtschaft getroffenen Gegenmaßnahmen der vergangenen Monate nur schwer begreifen. Natürlich kann man auch unterstellen, dass diese Krise für manche Unternehmen gerade zum richtigen Zeitpunkt kam, um so diverse Rationalisierungen über Corona zu rechtfertigen.

Absatzmengen und Umsätze brachen je nach Branche teils erschreckend ein. Die Kunden halten sich bei Käufen bewusst zurück. Das liegt nicht daran, dass die Kaufkraft plötzlich verschwunden ist oder die Preise zu hoch wären. Vielmehr liegt es in der Angst vor der weiteren wirtschaftlichen Entwicklung begründet. Da hilft die von der Bundesregierung beschlossene und begrenzte Herabsetzung der Mehrwertsteuer um 3% auch nicht.


Wie also sollen Unternehmen in der aktuellen Situation auf die Krise reagieren? Kostenoptimierung alleine ist hier definitiv keine Lösung. Zum einen haben Unternehmen in den letzten Jahren stark an ihrer Kostendisziplin gearbeitet, zum anderen hat es in der Automatisierung weitere erhebliche Fortschritte gegeben, sodass Kosten weiter gesunken sind.

Wenn Umsätze beispielsweise um 30 oder 40 Prozent einbrechen, geht es ans Eingemachte. In einer solchen Situation reichen Kostensenkungen alleine nicht aus. Kein Unternehmen schafft es in kurzer Zeit die Kosten in einem solchen Ausmaß zurückzufahren. Zudem verursacht Rationalisierung im ersten Schritt immer Zusatzkosten, darüber sollten Sie sich bewusst sein.


Aktuell geht es für alle um Gewinn und Liquidität. Zu jeder Zeit muss die Liquidität sichergestellt sein. Gewinn ist definiert als Preis mal Absatzmenge minus Kosten. Es gibt also nur drei Gewinntreiber: Preis, Absatzmenge und Kosten. Das muss zwangsläufig zur Einsicht führen, dass alle drei Gewinntreiber mobilisiert werden müssen. Einzelmaßnahmen werden nicht helfen. Vielmehr brauchen Sie ein umfassendes Programm von Maßnahmen, die schnell und wirksam sind.

Sie müssen Ihre Kostentreiber verstehen und dürfen nicht an der falschen Stelle sparen. Es muss geprüft werden inwiefern geänderte Kundenbedürfnisse, aufgrund einer anderen Risikowahrnehmung, vorliegen und wie Sie vertrieblich und organisatorisch darauf reagieren können.



Was hilft in der Krise?


Es besteht definitiv kein Mangel an gut gemeinten Empfehlungen. Dennoch werden die gleichen Themen bemüht wie in guten alten Zeiten: Innovation, Wachstum, Marktanteilsgewinne etc. Was allerdings gebraucht wird, sind wirkungsvolle Sofortmaßnahmen. Maßnahmen, die zunächst viel Geld kosten und erst in einigen Monaten oder Jahren wirken, tragen nicht zum Überleben in der Krise bei.


In einer Krise muss man mit einem Rückgang von Preis oder Absatzmenge rechnen. Mit Blick auf den Gewinn ist es aber besser, Absatz- anstatt Preisrückgänge hinzunehmen.

Im Allgemeinen neigen Manager dazu den Produktpreis zu reduzieren, obwohl dabei der Gewinn niedriger ausfällt. Als Begründung argumentiert man damit, dass Absatz, Marktanteil und Beschäftigung bei dieser Variante höher ausfallen und sich somit Entlassungen vermeiden lassen. Doch häufig ist das in einer Krise der falsche Ansatz.


Ein einfaches Rechenbeispiel zur Preiskalkulation:


Parameter: Ergebnis:

100 € (Produktpreis) 100.000.000 € (Umsatz)

60 € (Stückkosten) - 60.000.000 € (Stückkosten)

30 € (Fixkosten) - 30.000.000 € (Fixkosten)

1 Mio. (Absatzmenge) = 10.000.000 € (Gewinn)


Was passiert bei einer fünfprozentigen Veränderung an einem der Gewinntreiber?


Produktpreis Stückkosten Absatz

+ 5% 15 Mio. € Gewinn 13 Mio. € Gewinn 10,5 Mio. € Gewinn

- 5% 5 Mio. € Gewinn 7 Mio. € Gewinn 9,5 Mio. € Gewinn

Hebel 50% 30% 20%


Es geht hauptsächlich um Preisverteidigung und Preisstabilisierung. Man kann sagen, dass Kostensenkungen und preispolitische Maßnahmen etwa die gleiche Bedeutung verdienen. In der Realität ist von dieser Gewichtung allerdings nicht viel zu sehen. Der Reflex der meisten Manager richtet sich nahezu ausschließlich auf das „Cost-Cutting“


Die Gewinnhebel können auch anders dargestellt werden. Wenn Sie den gleichen Gewinneffekt wie bei einer fünfprozentigen Preisverteidigung erreichen möchten, müssen folgende Verbesserungen erreicht werden:

  • 8,3 % bei variablen Kosten

  • 12,5% bei der Absatzmenge

  • 16,7% bei den Fixkosten



Was hilft in der Krise nicht?


Oft werden typische Strategien als Maßnahmen gegen eine Krise vorgeschlagen:

  • Innovation fördern

  • neue Märkte erschließen

  • Akquisition

  • neue Geschäftsmodelle entwickeln

  • Höherqualifizierung von Mitarbeitern


Alle genannten Möglichkeiten können sinnvolle Wachstumsstrategien sein. Sie sind aber in einer Krisensituation ungeeignet, da sie keine Sofortmaßnahme darstellen. Diese Maßnahmen erfordern einen hohen Mitteleinsatz und wirken erst mit zeitlicher Verzögerung.

Die meisten Unternehmen benötigen aber gerade jetzt Maßnahmen, die schnell umgesetzt werden können und die innerhalb weniger Wochen messbare Auswirkungen auf Absatz, Umsatz, Cash-Flow und Gewinn haben.



Kosten intelligent senken


Angesichts von Umsatzeinbrüchen haben Kostensenkungen eine hohe Priorität. Die Kunst besteht darin, die Kosten zu senken, ohne dabei langfristige Schäden anzurichten. Dazu müssen intelligentere Lösungen als nur Entlassungen gefunden werden. Zu warnen ist vor Einsparungen an den falschen Stellen!


Kostenmanagement hat in der Krise oberste Priorität. Dementsprechend reagieren auch die meisten Unternehmen bereits in der Frühphase. Betriebsferien verlängern, um Urlaub abzubauen, Leiharbeitsverträge auslaufen lassen, partielle Lohnkürzungen, Arbeitszeitkonten abbauen etc. bringen echte Kosteneinsparungen. Reicht das noch nicht aus, gehen Unternehmen auf Kurzarbeit über. Das sind kluge und relativ weiche Maßnahmen.

Schnelle und radikale Aktionen wie Entlassungen und Stilllegungen können kurzfristig reizvoll sein, aber sich langfristig als gravierende Fehlentscheidungen erweisen.

Insourcing nutzen


Groß in Mode ist seit vielen Jahren das Outsourcing von ursprünglich selbst verrichteten Arbeiten an außenstehende Lieferanten. Als Motiv dafür kann man niedrigere Kosten benennen. Allerdings handelt man sich dabei auch oft Qualitätsprobleme ein, die man zuvor nicht gewohnt war. Markt- und Qualitätsführer beispielsweise lagern deutlich weniger Arbeiten aus als durchschnittliche Unternehmen. Auch die Hidden Champions weisen eine bessere Wertschöpfungstiefe aus.


Insourcing bietet die Möglichkeit, nicht beschäftigte Anlagen und Mitarbeiter auszulasten. Dabei kann es auch zu niedrigeren Stückkosten führen, da die Kosten für externe Lieferanten voll eingespart werden. Zudem wird dadurch auch die Weiterbeschäftigung der Mitarbeiter gesichert.



Nicht an falschen Stellen sparen


In nahezu jedem Fall erweist sich die Abwägung zwischen kurzfristigen Kostenerfordernissen und langfristigen Folgen als schwierig. Unter hohem Kostendruck kann es notwendig erscheinen, Mitarbeiter zu entlassen. Damit kann man Kosten senken, aber gleichzeitig geht auch wertvolles Know-how verloren. Dabei lässt sich nicht ausschließen, dass man diese Mitarbeiter in Zukunft wieder braucht. Fluktuation, Know-how-Verlust und die damit verbundenen Kosten sind Variablen, deren Bedeutung man schwerlich überschätzen kann.



Mit größter Zurückhaltung muss man auch Einsparungen beurteilen, wegen des Kostendrucks die Qualität der Produkte herabzusetzen. Die Kunden sind trotz Krise keineswegs bereit, Qualitätseinbußen bei gewohnten Produkten hinzunehmen.


Auch Beratungsbudgets stehen in der Krise zur Disposition. Wie immer werden extreme Verfahren, wie der pauschale Stopp von Beratungsprojekten der komplexen Problematik nicht gerecht. Sinnvoller ist es, die Vergabe von Projekten in der Krise an eine schnelle und nachweisbare Gewinnwirkung zu knüpfen. In der Beratung kann man leicht zwischen direkt erfolgswirksamen und längerfristigen Projekten unterscheiden. Ein kompletter Stopp hingegen ist kann nicht sinnvoll sein, da es auch um die Absicherung von Optimierungsmaßnahmen gehen sollte.



Beispiele für potentielle Sofortmaßnahmen


Kundenbedürfnisse:

  • (ungewöhnliche) Garantieversprechen geben

  • Erfolgsabhängige Bezahlung vereinbaren

  • Harte Vorteile kommunizieren


Vertrieb:

  • Vertriebsleistung erhöhen

  • Direktvertrieb stärken

  • Innendienst im Vertrieb einsetzen

  • Cross-Selling


Preisgestaltung:

  • Angebotsmenge nach unten skalieren

  • Preise verteidigen

  • Preise nur intelligent senken

  • bisherige Inklusivleistungen nun separat berechnen



Umsetzung von Maßnahmen


Der vielleicht größte Fehler in einer Krise besteht darin, nicht zu reagieren, weil man glaubt der Krise ausgeliefert zu sein. Um trotzdem das Beste aus der Situation zu holen, muss man alle Register ziehen und die drei Gewinntreiber Kosten, Preise und Absatzmenge mobilisieren.

Flexible Kostenreduktion anstatt Entlassungen, Eingehen auf veränderte Kundenbedürfnisse, Aufrüstung des Vertriebs, Angebotsbegrenzung, raffinierte Preisstrukturen etc. Dabei kommt es auf Geschwindigkeit in der Ursachenforschung, Entscheidung und Umsetzung an.


Es ist offensichtlich, dass die Notwendigkeit, sofort zu handeln und schnelle Wirkung zu erzielen, mit der Forderung schwerwiegende Fehler zu vermeiden, kollidiert. Zwischen diesen Gegenläufigen Zielen muss ein Mittelweg gefunden werden. Fehler, die in der Krise unbedingt vermieden werden müssen sind:

  1. nachlässiges Liquiditätsmanagement

  2. voreilige, impulsive Aktionen – handeln, ohne zu verstehen

  3. massive Preissenkungen

  4. unüberlegte Entlassungen

  5. Beschränkung auf einen Gewinntreiber

  6. Maßnahmen, die kurzfristig Geld kosten, aber erst langfristig wirken



Trainieren und schulen


Der Erfolg von Sofortmaßnahmen hängt maßgeblich davon ab, ob diese von den Mitarbeitern verstanden, akzeptiert und in der täglichen Praxis umgesetzt werden. Die Argumentation von Kundenbetreuern, Verkäufern und weiteren Beschäftigten muss beispielsweise auf die geänderten Kundenanforderungen angepasst werden. Daraus entsteht ein erhöhter Schulungsbedarf nicht nur mit direktem Kundenkontakt, sondern auch für Innendienstler, die den Verkauf unterstützen.



Berater hinzuziehen


Ob man zur Entwicklung und Bewertung von Sofortmaßnahmen Berater hinzuzieht oder diese mit vorhandenen Bordmitteln vornehmen soll, kann nicht eindeutig oder richtig beantwortet werden. Manche Unternehmen stoppen angesichts einer Krise alle Beratungsprojekte, andere greifen in der Krise sogar verstärkt auf Berater zurück, da sie personell nicht optimal besetzt sind.

Was ist angesichts einer Krise vernünftig? Zuerst ist es ratsam völlig ideologiefrei an diese Entscheidung heranzugehen. Dafür sollten Sie sich zwei Fragen stellen:


  1. Bringt ein Berater schnelle und nachweisbare Verbesserungen bei Kosten, Absatz, Umsatz, Preis, Vertriebseffizienz etc.?

  2. Wie schnell treten die Wirkungen ein bzw. wie steht es möglicherweise um die Amortisationsdauer der Projektkosten?



Eine Krise macht es notwendig, das beste verfügbare Know-how zu mobilisieren. Das liegt für bestimmte Themen nun einmal bei externen und unabhängigen Beratern. Das Bewusstsein, dass man Erfahrungen von außen einbeziehen muss hat in den letzten Jahren zugenommen. Gerade auch Erfahrungen und Maßnahmen aus anderen Branchen sind von großem Wert.

Das Thema Geschwindigkeit ist ein schlagendes Argument für den Einsatz von Beratern. Zum einen verfügen gute Berater über umfangreiches und sofort einsetzbares Wissen. Zum anderen holen erprobte Berater in kürzester Zeit Informationen aus den Systemen und Köpfen der Mitarbeiter. Ein versierter Berater kann in einem eintägigen Workshop mehr erreichen als eine interne Mannschaft in zwei Wochen.


Wir können Möglichkeiten aufzeigen wie Sie gestärkt aus solchen Krisen hervorgehen, sprechen Sie uns an!

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